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编者的话 日前，位于青岛的海信电器发布业绩预告显示，公司2011年度净利润增长预计超过100%。而与此同时，位于顺德的科龙电器则业绩不佳：2011年全年净利润比上年同期下滑50%~70%。如无意外，2011年第四财季，科龙电器将面临亏损的窘境。 上述两家上市公司，有着一个共同的“母体”——海信集团。虽是一家兄弟，但生存状况却迥然不同。 自2005年7月，海信与科龙原第一大股东格林柯尔达成收购意向以来，海信集团的现实版“黑白配”似乎与他们的梦想渐行渐远。是什么让一场行进8年的整合陷入两难？ 家家有本难念的经，组合家庭尤其如此。 如今，海信科龙电器股份有限公司（000921.SZ ，以下简称“科龙电器” ）正在遭遇此困境。 2月21日，《海信科龙（广东）空调有限公司营销公司科龙空调台卡招标公告》在公司官方网站首页发布，新上任的招标负责人丁小姐自本月起，专门负责科龙电器旗下海信科龙（广东）空调有限公司的营销事务；一周前，科龙电器旗下海信容声冰箱有限公司营销公司的张小姐也在网站首页发布了《海信容声（广东）冰箱有限公司营销公司容声冰箱单页及海报招标公告》，她将专门负责冰箱的营销事务。 就在1个月前，科龙电器的冰箱、空调的营销物料与服务供应商招标还均是由科龙电器公司营销部统一招标。而在短短一个月内，公司营销部门就完成了内部分拆。 2月初，青岛市市南区东海西路17号海信大厦10楼，科龙电器营销公司财务会计孙莹（化名）不停汇总来自全国各地销售公司的资产清点报表。这是销售公司进行分拆前须完成的重要步骤——资产盘点。 根据营销公司总部文件精神，科龙电器空调产品线与冰箱产品线将进行分拆，各自成立独立的销售部门。在营销公司及全国各地的销售分公司，实行冰箱与空调两条产品线“一套班子，两套账本”的政策，各产品线的人员也将进行适度分工。这便是在今年年初发起的科龙电器“产销一体化改革”。 在这起看似波澜不惊的“内部调整”背后，是海信集团控股的白电产销公司科龙电器与黑电产销公司海信电器（600060.SH）两份业绩预告的巨大落差。海信科龙电器副总裁贾少谦对这一内部调整的解释是，“按照产品线分开经营效率会更高。” “黑白电”业绩反差巨大 海信黑白通吃出现的“消化不良”症状，至今仍未根治。 日前，位于青岛的海信电器发布业绩预告，预告显示，公司2011年度净利润增长预计超过100%。而与此同时，位于顺德的科龙电器则业绩不佳：2011年全年预计净利润为17558 万~29263万元，比上年同期下滑50%~70%。 从2011年前三季度净利润为32841.95万元的数字来看，科龙电器第四季度亏损预计在3578万~15283万元之间。 上述两家上市公司，有着一个共同的“母体”——海信集团。虽是一家兄弟，但生存状况却迥然不同。 早在2006年12月，科龙电器董事长汤业国就曾高调宣称：到2010年，科龙电器销售目标直指中国第一、世界三强；科龙空调销售目标直指全球四强；全部家电年销售额力争超过400亿元；在综合实力上，争做“中国第一家电”。截至2010年，其财报显示营业总收入约为176.9亿元，远未能实现目标。而2011年三季报显示销售收入为153.4亿元，同样离目标较远。 “2011年，黑电和白电格局出现首次逆转，黑电的利润增幅超过了白电，白电呈现增长下滑趋势是正常的。但是同一家集团旗下的两家公司业绩悬殊这么大，就有点不正常了。”家电专家刘步尘告诉《中国经营报》记者。 2005年9月9日，青岛海信空调有限公司(下称“海信空调”，海信集团控股子公司)与科龙电器单一大股东广东格林柯尔企业发展有限公司签署协议，将其所持有的科龙电器26.43％的股权转让给海信空调，转让价格为9亿元人民币，首付5亿元。自此，海信集团便间接成为科龙电器第一大股东,海信集团也安排了原海信集团副总裁兼海信空调有限公司总经理汤业国，出任科龙集团总裁。 汤业国及随同的3名高管进驻科龙后，满怀期待地着手海信与科龙的整合。于当年9月27日与海信集团旗下的海信营销有限公司签订协议,后者以不超过6亿元的预付款,获得科龙电器半年的内销产品代理销售权。此后，海信集团以托管代销的方式恢复了科龙的生产经营。 然而，这起国内家电发展史上著名的“黑白配”，很快就暴露出严重的资产问题，原格林科尔留下的近6亿元债务浮出水面，在历时数年的法律诉讼后，科龙至今未能追回全部欠款。在此背景下，科龙的整合也未能实现当初的发展目标。 海信黑白通吃出现了“消化不良”症状，而更重要的是， 管理层内部所出现的南北隔阂，让这个“组合家庭”很难配合到位。 从“一视同仁”到“寄人篱下” 2011年10月到12月的网络广告每月投放量，海信分别是82、28、288天次，而科龙是36、28、18天次，容声仅为6、2、0天次。 2006年9月1日，科龙公布了新的商标：用象征海信科技和创新精神的字首橙色方块,替代科龙字首“K”上红色的一笔,形成目前具有海信橙色基因的新标志。 海信收购科龙后明确了多品牌定位，海信、科龙、容声三大品牌确定为今后全国范围内力推的战略品牌，而且海信、科龙品牌将不分高低。按照汤业国的说法，将科龙定义为“空调专家”，而容声将成为“冰箱专家”。 然而，如今在品牌推广投入方面，三者差异较大。在国美电器广州丽影店，海信品牌的空调、冰箱，与科龙空调、容声冰箱同样置于显著位置。但是，记者看到，即便是一张A4大小用于白电产品的临时促销宣传单上，都是将“海信”以较大的字号置于视觉中心，“科龙”、“容声”虽同印于标题上，但位居其后，字号稍小。 “我已经不止一次听顾客说，不知道有科龙这个牌子。”海信河南某分公司一名售后维修员告诉记者，在当地一个县，海信电视、冰箱、空调都有，但科龙的名气很弱。平时的品牌推广投入上，“集团主推海信品牌”。 据国内最具规模的平面媒体监测机构梅花网所统计的数据，2011年度家电行业平面媒体投放刊例总价值排名，“海信”品牌为5804.71万元，位居行业第四；科龙为147.81万元，位居90位之后；容声为221.29万元，位居70位之后。上述数据是梅花网对全国700余份报纸杂志逐一统计得出的数据。 该排行表显示位列前三的分别是美的（约2.55亿元）、格力（约1.58亿元）、海尔（约1.55亿元），这一数据与上述几家公司财报上品牌推广方面的费用数据呈正比例相关。 另据缔元信AdsRating网络广告行业系统监测的数据显示，在2011年10月到12月的网络广告每月投放量中，海信分别是82、28、288天次，而科龙是36、28、18天次，容声仅为6、2、0天次。 据记者了解，在广告投放方面，科龙电器各销售分公司并不能“自由发挥”，而是全部由科龙电器营销总部统一给政策，业务员在政策范围内执行相应的费用预算。此外，在整个海信集团，白电与黑电各产品线的营销与推广计划，都要在海信集团品牌管理部进行审核通过，才能正常实施。 对于三个品牌广告投入的巨大差异，海信集团品牌管理部部长朱书琴认为：“数据统计机构的权威性并不能确定，因此很难成为依据，而且容声品牌以电视广告投放为主。” 尽管电视广告数据尚未获知，但据科龙电器2010年财报显示，在其他流动资产栏目里显示“广告费503.8万元”，据专业会计分析称，此数额应为预支次年的广告费。这个数字在当年科龙电器约176亿元销售额中的占比是微不足道的。 而“亲生的孩子”海信电器2010年广告和市场推广费用约为11.6亿元，其中广告费单列金额为4.56亿元，占其当年销售额212亿元的2%以上。 “科龙近年来在白电，尤其是科龙和容声两个品牌上的推广投入明显偏少。”家电资深专家刘步尘表示，科龙电器业绩表现明显逊色于海信电器，与其品牌战略有密切关系。“淡化科龙系品牌，突出海信品牌，所以消费拉动力自然存在区别。” 对于白电营销不够给力的问题，贾少谦接受记者采访时表示：“品牌战略确实是困扰管理层的问题，因为国人对于多品牌运作并不熟练。但可以确定的是，海信既是公司商号，也是一个商标，而科龙、容声都是一个产品的商标。“在整个品牌运营模式上，显然不能淡化商号。”言下之意，海信是主品牌，科龙与容声作为子品牌，居于次要地位。 不过，即便是子品牌，其重要性也存在差别，贾少谦称：“科龙在市场上已根本没有地位，容声的销量则仍然保持前列。” 合而不和，分了又分 科龙电器的决策中心逐渐北移，记者今年1月前往顺德采访时，总裁办公关宣传主管陈胜乔表示，“营销总部在青岛，有关经营方面的话事权在那边。” 海信集团旗下公司营销部门均“主打海信品牌”，这样的品牌战略背后有着复杂的根源，而海信集团对科龙的整合未达目标是其主要原因。 海信营销有限公司代销科龙电器近一年后，业绩表现并未如预期出现扭亏。科龙电器高达36.93亿元的巨额亏损，93宗官司缠身，让海信集团捧到了一颗“烫手的山芋”。直到2006年8月，科龙电器董事会才审批通过了巨亏的年报。此后，海信集团副总裁郭庆存表示，将加快推进海信与科龙的重组。 2006年12月，海信冰箱、空调销售部门从青岛搬到顺德，与科龙的销售团队“合署办公”。海信白电与科龙销售队伍的合并，这是新任科龙营销公司总经理杨云铎上任后采取的重大改革措施。他意在统一白电销售团队、统一财务管理、统一面对客户，他认为，这样可以增强与渠道的谈判力。 实际上，自海信集团收购科龙电器后的连续数年里，海信集团大股东对科龙电器的经营战略关键词一直是“整合”，并且也投入了巨资进行管理信息化改造，实施供应链改革。 2007年9月，海信收购科龙电器以后，面临青岛（海信）和顺德（科龙）两地研发、分开生产的情况，海信集团希望借助PLM（产品生命周期管理）、ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）的实施，实现两地设计和生产的协同。 这实际上相当于将海信电器、科龙电器两家上市公司整合在海信集团搭建的协同管理平台上，以及同一企业制度文化体系中，从而实现海信集团对两家上市公司的整个品牌与营销战略、财务体系、供应链等方面的全面管理。 然而，整合科龙硬件容易，整合科龙的文化却遭遇“南北隔阂”。 2005年9月起，海信集团就对科龙进行企业文化整合，但实际上更多的是把自己的企业文化复制到科龙身上。比如，原来两个小时的午间休息时间减到1个小时；实行快节奏生产管理，这引起诸多“不适应症问题”。而且，科龙电器内部也流传着“科龙人”与“海信人”之说。先后有近2000名原科龙员工（截至2006年底共1.1万余员工）在海信高管进入后陆续离开公司。 一直到2008年，科龙电器仍然没达到海信集团董事长周厚健当初期待的借收购科龙与海尔抗衡的目标。 为了救活面临摘牌危机的科龙电器，海信集团将旗下白电注入科龙电器。2009年底，科龙电器通过股权置换方式，将海信（山东）空调有限公司、海信（浙江）空调有限公司、海信（北京）电器有限公司等原属于青岛海信空调持股的6家公司收购到旗下。 自此，黑电白电各自归属于一南一北两家上市公司——青岛的海信电器从事黑电业务，顺德的科龙电器全面从事白电业务。 重新分家似乎让科龙电器拥有了更完善的制造、营销网络，但科龙电器的决策中心却逐渐北移。2011年3月，科龙电器营销部门100多名员工从顺德搬迁到青岛，其中中层以上骨干有26人，余下仅数人留在顺德。此事在当地引起政府及业内诸多猜测，并被认为是海信集团可能“架空科龙”。 科龙电器副总裁贾少谦对“架空”说法进行了否认和澄清，仅表示，这只是营销部门办公地点的调整。不过，《中国经营报》记者今年1月前往顺德采访时，总裁办公室宣传主管陈胜乔表示，“营销总部在青岛，有关经营方面的话事权在那边。” “营销总部放在青岛，难免会出现决策上或者执行上的倾斜，海信作为母品牌备受重视。长期如此，品牌的投入差距自然表现出来，而最终也体现在业绩上。”家电专家刘步尘分析认为。 在营销北迁一年后，现在，科龙电器白电内部又在进行营销分立管理。贾少谦表示：“产销一体化改革，其实是为了沟通更加便利，能提高效率。另外，由于科龙空调与容声冰箱的业绩悬殊较大，在同一个销售机构做同一个市场并不合适，因此需要分开做市场。” 对此，刘步尘认为，从战略整合到黑白分家，再到内部分拆的转变，可以看出海信集团对科龙系的整合一直不太顺利，海信收购科龙之后一直“消化不良”。从当前的两家上市公司盈亏对比情况看，也印证了这一点。 今年3月30日，科龙电器与海信电器两家上市公司的年度财报将公布，届时海信集团能否在品牌“黑白配”战略上亮出新的经营之道，将再次考验以周厚健为核心的管理层的商业智慧。
(本文来源：中国经营报 作者：张业军)
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