柯达历任“船长”盘点

自柯达创始人伊士曼去世之后，柯达的历任总裁和CEO多从内部产生，但从这些总裁的履历看，他们多出身于胶片工业，而非新的数码行业。

20世纪80年代初期，柯达刚开始遇到挑战时，柯达的三位CEO沃尔特·法伦、科比·钱德勒和凯伊·惠特莫尔都曾努力要保持柯达的增长，并探讨转型之策。“事情进展不顺时，他们饱受攻击。”柯达前发言人艾伦表示，“但是他们的每一个决断都是出于保护柯达、保持增长，这也曾被认为是当时最好的办法。他们可不是为了保住自己的奖金而做那些决定的。”

而在我们继续盘点柯达90年代以来的历任领导者时，我们更加明晰柯达转型之失到底原因何在。

凯伊·惠特莫尔：错误的投资 (任期1990年-1993年)

为了应对富士的竞争，惠特莫尔在任时实施过三次以上的结构改组。并且带领柯达走上了多元化发展和并购的道路，其中著名的有1988年以50亿美元并购Sterling Drug Inc。柯达认为，这是一次高明的投资。但这不足以使这次交易为柯达股东带来回报。

要想获得回报，柯达必须掌握其市场所缺乏的能力，比如推出高价值的专利新药，或者以低成本生产基因药物，但这些都不是柯达所擅长的。6年后，柯达不得不将Sterling Drug公司分拆出售。

柯达公司1993 年所获利润比1982 年还少。财务上的差强人意使得惠特莫尔在1993年被董事会辞退。柯达开始引进外脑。他们挑中了摩托罗拉公司的执行总裁乔治·费希尔。

乔治·费希尔 ：理想与现实(任期1993年-1999年)

费希尔既是技术专家，又是管理者。作为摩托罗拉公司的执行总裁，费希尔善于激励人。他把决策过程下放，并在公司许多有希望的技术领域进行发展。在他的任期内，摩托罗拉公司的利润增长了一倍多。

在《财富》杂志看来，费希尔是位理智、斯文的科学家。费希尔加入柯达后，为了打破僵硬的等级制度，使他的信息能传达到公司各层人员中去，把自己变成一位不拘礼节的大使，他常常来到研究人员中间询问研究项目的最新情况，在咖啡厅里同职员们随便聊天。费希尔把他在摩托罗拉公司取得的经验教训应用于柯达公司。他注重那些基本的东西，诸如质量、顾客的需求以及缩短开发产品的周期等。他希望降低成本，下放决策权，开创一种更有活力的企业文化。

费希尔还制订一项大胆的计划，准备把柯达公司的传统胶片业务与新的数字成像业务结合在一起，把公司的前途押在这项计划上。在当时，费希尔甚至被称为救世主。

到1997年2月，柯达股票价格翻了一倍多，每股从低迷的40美元高涨到94.25美元。但是因为同年夏天与富士的价格战，柯达销售额下跌。费希尔无可奈何地说:“我们的增长率从 20% 跌到了约 7%。”当公司公布了收益不佳的消息后，股票价回落到56美元。当时柯达的市场份额下降了三四个百分点，其中大部分被富士公司夺走。结果是柯达公司的营业收入下 降24%。

费希尔当时曾表示，不想推诿对1997年业绩不好的责任，但是认为“要改写成绩单得有十年的时间”。

1999年底，费希尔决定辞去首席执行官的职务，比他的合同期提前一年。

邓凯达 ：迟来的转向(任期 2000年-2005年)

外脑不给力，下一任CEO柯达选择内部成长起来的邓凯达。

邓凯达延续了多元化发展和并购战略，在中国这个传统市场上推广柯达的胶卷，深信中国市场将帮助柯达延缓数码时代的挑战。

2003年，邓凯达预计柯达的胶片产业在美国的市场份额当年将下降10%，世界市场下降6%。但是，当年美国市场下降了约30%，世界市场约20%。世界比柯达的变化要快得多。2005年4月，柯达发布季度损失1.42亿美元，债券评级也被评为垃圾。

2003年9月，邓凯达宣布柯达将转型，将重心放在数码影响上。但是，“尽管他正确地认识到了数码技术对这个老牌胶片公司的威胁，但他的反应实在是太慢、太晚了!”2005年邓凯达卸任CEO时，《经济学人》如此评价邓凯达的任内表现。

彭安东：专注做自己(任期2005年——现在)

2005年，柯达再次选择了外脑彭安东出任柯达CEO。

这位CEO在一些方面可说与柯达十分相像，比如在谈到竞争对手时，他曾经表示不关心对手在做什么，柯达只专注于做好自己的事情。

引进彭安东后，柯达开始发展打印机业务，因为彭安东以前是惠普打印机业务的负责人。同时，还在柯达推行利用专利诉讼及转让赚钱的商业策略，但这些策略在2011年全部归于失败。截止到2012年1月19日申请破产保护，柯达登记资产51亿美元，负债68亿美元。还有统计数据表明，柯达过去7年间6年亏损。

在清华大学经济管理学院教授金占明看来，美国的股民和公司董事会比较关注短期利益，如果职业经理人做不出成绩就会被辞退。“职业经理人声称需要长时间才能见效，但却不一定真有能力。这是董事会与职业经理人之间的博弈。”

下一步，柯达能否在这种博弈中胜出，只能拭目以待。