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一年前，富士康总裁特别助理、通路事业群董事长胡国辉在自己办公室的小白板上给到访的《中国经营报》记者画出U型的微笑曲线：U型线底部是利润最微薄的地方，恰好是富士康最为强大的代工制造业务，2010年，富士康约800亿美元的营收绝大多数来自于此；而对于两端利润较高的品牌和渠道，郭台铭当然很心动。不过，两年左右的试水，结果却难言成功。 此前，胡国辉在苹果公司的营销和渠道经验，让郭台铭很放心地将富士康渠道的二次重整交给他。 然而，一年下来，包括飞虎乐购、万马奔腾，虚实两条通路均进展不畅，郭台铭很难笑得出来。富士康虽然贵为“代工之王”，但体量大、难掉头的境况也更为堪忧。 对于代工巨头转型渠道的尝试，并非只有富士康一家。在国内，宝胜国际（控股）有限公司（3813.HK，下称“宝胜国际”）即是相对成功的例子。 宝胜国际是全球最大的品牌运动鞋及服装制造商裕元工业（集团）有限公司的控股子公司，裕元承揽了Nike、Adidas等运动品牌的绝大多数订单。宝胜国际通过直营、并购等，2011年其直营及加盟店铺分别达2765家及3282家，生产线24条。 宝胜国际渠道转型相对成功的经验也在于此：即一方面信任自己人，同时放手收购成型的区域连锁商，通过整合后者的渠道资源，在体育用品领域复制国美全国扩张的成功模式。 而台湾另一电子代工巨头宏达国际电子股份有限公司（2498.TW，即HTC），则直接进军智能手机品牌领域。与富士康并不会放弃代工不同，HTC的成功在于能够看准时机，大胆求变，通过积聚智能手机品牌营销和技术研发人才，复制宏基当年在PC领域的成功。 对于富士康而言，从利润率日渐微薄的代工领域向利润相对丰厚的渠道和上游液晶生产领域转型不失为一剂良方，但转型的方式和方法却值得商榷。在产业链延伸的战场上，是自造、收购，还是参股、合作，如何实现顺利转型是富士康接下来需要思考的关键问题。 (本文来源：中国经营报 )
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