“救火队长”功成身退

去老说外国的研发投入多少钱，中国投入多少钱，所以中国跟不上。我就特别不爱听这些话。为什么？这些钱都是中国老百姓的，说实在的不容易。没有把前面的东西想好了，投下去就是打水漂。

“这个行业更喜欢乔布斯、比尔·盖茨这样的人，带出光辉产品，走出一条道路。我更多的是研究企业管理的基本规律，怎么让这个企业做扎实，做稳。”

“在未来的生活中，PC就像一种动力系统一样，或者像电一样，永远会在你生活中各个部分，变成不同的形象出现。所以，我觉得只要我们的研发工作真的有创新能力，有很多人在研究未来的发展趋势，PC就应该会在。”

柳传志二度交班杨元庆，他称自己退休前的最后一件大事是让联想控股上市。 （CFP/图）

2011年11月2日，重掌联想两年后，67岁的柳传志再度宣布退位，将联想集团交还比他小20岁的杨元庆。卸任后，柳传志将担任联想集团名誉董事长，并彻底退出董事会。

在2009年2月份柳传志宣布复出时，联想集团巨亏9700万美元，正站在悬崖边上。当时接受南方周末记者专访时，柳也是面色凝重。没人能想到，两年后，在柳卸任时，联想在PC行业的排名竟能从老四上升到老二，并连续8个季度保持了行业内最快的增长速度。

柳传志虽然成功地扮演了一次救火队长，但当他退出之际，PC行业面临的挑战也越来越大，甚至连行业老大惠普都宣布要出售PC业务。而联想在PC业务之外，还未能在移动互联领域站稳脚跟、培育出新的利润增长点。

柳传志如何看待自己这两年？联想的未来究竟会如何？2011年11月6日上午，在赴美进行民间访问的前夕，柳传志接受了南方周末记者的采访。

买“能力”与买“份额”

南方周末：你复出这两年联想集团发生了很大的改变，你觉得自己做的最重要的事情是什么？

柳传志：最重要是我帮助杨元庆建立起了一个团队。第二要求董事会团结起来坚决支持杨元庆。如果没有董事会的支持，这个班子很难建成的。第三，我帮助树立起了联想的文化，核心价值观，在全员里面进行了建设。我主要是做这三件事。

战略层面，一开始我也参加过两次会，后来我就再没有参加。但是有关文化推动的会，我都是自始至终参加的。到现在为止，连联想海外的员工都士气高涨，都挺热爱这家公司。最近我听说士气最高涨的是欧洲员工，因为这个季度成熟市场大幅度盈利，他们的奖金都比较丰厚。在欧洲其他各家公司的员工都风雨飘摇，而这家中国公司做到这样，他们很高兴。

南方周末：在你回来后，联想集团能如此意外成长，原因是什么？

柳传志：在复出和杨元庆配合的时候，我是有很大把握把业绩做好的。信心来自于我们对于这个行业的深刻理解。比如说戴尔当年从美国打到欧洲，是一种业务模式的创新，即直销模式的创新。当时所有人都认为我们不行了，像康柏以前也走渠道销售，一看戴尔势头这么强，也想走直销，但整个就败给了戴尔。但是我们打败了戴尔，我们是走了双业务模式的道路，既走直销，也做渠道销售，这里面我们把供应链和市场的配合研究得很透。

其次就是我对怎样让杨元庆组成一个国际化班子，让董事会怎样支持他们，也有一定把握。尽管国际形势不好，“饼”涨得没有多快，但我们抢了别人的份额。而在面临新挑战时，我们还能及时拿出应对措施，把现在高速增长的利润，提出一块作为面向未来的品牌和研发投入，我们赔得起。

再加上运气也好——当年联想销售出问题的时候，正是中国市场大幅度下降的时候，我们是以中国市场为主的，而当我起来的时候，中国市场稳住了，开始往好里走了。不过现在中国市场的销售量只占四成，利润大概占了五分之三，还有五分之二来自于国际市场。而那时候全部利润来自于中国市场，外国市场是负利润。

还有一个运气比较好的地方，就是同行犯了错误。这个不好说人家了。

南方周末：前段时间有家大公司（惠普）要卖出PC部门，你觉得它是属于犯错误的那家吗？

柳传志：它是一个盈利企业，要购买的话，趁那个市盈率，价格会非常贵。但实际上它已经是一个被斗败的企业。你想当年它花了300亿美元买了康柏，买得亏不亏？我们买东西一定要有一个目的，是买能力，还是买当时的份额？

我们更需要买的是能力，联想需要的是把服务和硬软件结合以及某些部件的研发能力。我买德国那家公司，那个公司一个非常突出的能力是把电信运营商的服务和自己的产品结合，我买回来以后就可以在中国推。我买日本NEC，是很便宜地买到了他的份额，现在我们在日本占27%的市场份额，所以我们很骄傲地说，全球三大国家，我们占了两个。

但那家公司，买主还没有谈清楚，管理层就说要卖，军心马上就动摇了，而且库存卖不出去，损失极大。来来回回，上百亿美元的损失就出现了。

“我绝不为了做那个第一， 把劲全使完”

南方周末：移动互联这两年软件及硬件的创新极多，你怎么看未来发展趋势？

柳传志：手机、平板电脑、笔记本电脑和电视，将会形成一体化的移动互联产品，手机本身未必就是只有高端一种，中低端手机也会成为社会必需品。这样的话，联想就有了很大的发展空间。

南方周末：联想能做到PC领域的第一吗？

柳传志：不见得，因为平板电脑将会进来参与竞争。现在的趋势看，平板电脑加上PC，我们是第三，第一是惠普，第二是苹果，第三是联想。但传统PC领域做到第一，联想应该没有太大的问题。我们做到第一的同时，就要向平板电脑、智能和数字化家庭方面开始部署。绝不能等到做到第一才做，我绝不为了做那个第一，把劲全使完，一定有其他方面的建设性的投入。

南方周末：外界对联想集团在智能手机和平板电脑上的成绩非常关注，你觉得对2011年成绩打分的话，能够打多少分？

柳传志：乐Phone是2010年5月份发布的。要是2011年的话，我们可以打85-90分。因为这个领域本身带有战略性，我们首先从组织架构上调整，建立了一个团队叫MIDH（联想移动互联和数字家庭业务集团），刘军作为负责人，后来陆续出了一套适合中国的战略及适合国际的战略。

我们是先要把中国市场做好，中国人需要智能产品的时候，绝不是一个高端产品就能够覆盖的，大量中国人还需要中低端的智能手机。我们2011年新推出A60就是900块钱的手机，据说我们在智能手机市场份额因此增加了2个百分点。

我自己觉得，我们2010年发布乐Phone的时候，后面跟得并不是太好。但是，我们摔了一个小跟头，没有乱，马上进行了调整，如果再不行，我们还会调整。我们知道调整的方法。

我们现在已经做出了第一个阶段的战略计划，就是说不和单个产品进行PK，而是推出多种型号的平板电脑和智能手机，这种战略，我觉得都是不错的。但在未来移动互联网产品的战略布局上，杨元庆还要下更大的功夫。

南方周末：有分析说在移动互联趋势之下，PC作为计算的中心地位受到了挑战，PC行业会不会因此慢慢衰落？

柳传志：不会。当移动互联网出现的时候，PC作为一种工具，立刻产生了复合应用的新产品，将来还有新的空间。比如说传感器发展到一定能力的时候，再和互联网联上，物联网还是有可能出现的。物联网一个重要的应用，比如太湖里面，当蓝藻出现的时候，如果在太湖里面遍撒物联网的传感器，当一出现这种东西的时候，就立刻知道有多大的事儿要发生。这些东西都是离不开PC电脑，最后就形成了云计算的系统。

PC厂家要根据这个情况赶紧再出新的部件。所以在未来的生活中，PC就像一种动力系统一样，或者像电一样，永远会在你生活中各个部分，变成不同的形象出现。所以，我觉得只要我们的研发工作真的有创新能力，有很多人在研究未来的发展趋势，PC就应该会在。

“势为先，人为重”

南方周末：苹果近年来一直是国内企业学习的标杆，你认为中国企业应该怎么建立自己的优势？

柳传志：关键是高科技产业化的问题。我们科学院，国家是有很多投入的，出了好多成果，他们老喜欢拿这个水平跟人家的水平比。但不去研究，就算有这个技术水平，你就以为能够做成产品卖得出去吗？

过去老说外国的研发投入多少钱，中国投入多少钱，所以中国跟不上。我就特别不爱听这些话。为什么？这些钱都是中国老百姓的，说实在的不容易。没有把前面的东西想好了，投下去就是打水漂。所以，方向要是没弄对，光努力是不行的。

南方周末：你以后在联想控股有一些新的工作方向和目标吗？到什么样的程度就会真的退休？

柳传志：联想控股2014-2016年整体上市是一个明确的目标。将会分成两级火箭，一级就是上市的时候要有一定的利润和市盈率形成的市值。现在联想控股里面有三块利润，一块是联想集团的利润，因为它已经上市了，所以对未来控股整体上市作用不是太大。还有一块是投资，这一块利润很丰厚，但是对上市也不会有很大的作用。

更重要的是未来没有上市的核心资产，要在那个时间之前能够形成一定数量的核心资产。但是这样肯定是不够的。我们另外还有一支部队，专门为上市以后利润增长做准备的。比如像农业，我们此刻并不要求它有利润。但几年以后，其他部门上市之后，那时候它的潜力要陆续展现出来。等到上市稳定两年以后，我就会退休。

南方周末：你现在从PC第一线退下来，乔布斯不久前也去世了，你觉得PC行业还会有新的典范人物吗？

柳传志：我怎么能跟乔布斯比呢。这个行业更喜欢乔布斯、比尔·盖茨这样的人，带出光辉产品，走出一条道路。我更多的是研究企业管理的基本规律，怎么让这个企业做扎实，做稳。我拿这个规律，在弘毅投资、联想投资的企业里做了大量的实验。弘毅投资的企业没有一个在金融危机里玩完的，今天缓过气来的都在赚钱。就是我们投的时候跟别人不一样，我们叫势为先，人为重，怎么去选人，然后怎么去帮，最后企业都能站稳阵脚，有个别企业危险的，我们就派自己人去当CEO，立刻也缓过阵脚，这是我主要研究的东西。

但在IT行业里面更崇尚的英雄是产品类型的英雄。在美国，这个现象是非常突出的，跟我们是两条不同的路子。