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今年10月，联想参与竞购黑莓的传言，再次将这个中国企业国际化的先行者推上风口浪尖。尽管黑莓最终出人意料地中止出售计划，令所有竞购者扫兴而归。但加拿大政府此前强硬放话对联想收购黑莓说不，还是反映出中国企业在海外并购中遇到的一些政治阻碍。 对可能因“政治原因”而流产的正常并购，联想控股董事长柳传志此前在巴黎接受《21世纪经济报道》独家专访时也表示：“国外企业在中国的一些正常的并购行为，有时也没有被允许，可能政治因素会对并购有一定的影响。” 而民营企业自身也需增加透明度，以免“使得对方怀疑你有什么其他企图”，柳传志说，“如果没有这些的情况下，一般民营企业进入一个领域不应该被人家拒绝”。 中国企业家俱乐部今年一度组团访问欧洲，其中比利时、法国之行的主题是，契约精神与新商业文明；联想控股董事长柳传志全程带队参加。此时，缓慢走出欧债危机的欧洲大陆，正显露出复苏迹象，40多位中国知名企业家、学者，希望从微观层面找到对口的投资机会。 在访问法国期间，柳传志在巴黎接受本报专访，就中国民营企业海外并购的理念和实践讲述了自己的看法。联想控股旗下的弘毅投资已有多起跨境并购案例，涉及机械制造、医药和物业投资等多个领域。 柳传志对海外并购表现出极为审慎的态度。他对本报表示，海外并购不是有钱就买，而是找到互补之处，将并购资产与中国市场结合。若是像1980年代日本大举并购美国资产、最后和日本的经济泡沫一起破灭，那是“很危险”的事。 在并购整合方面，柳传志更看重商业价值观、契约精神，“好企业”按规矩办事；而整合过程中“东西方文化的差异小于好企业和不好企业之间的差异”。对“好企业”之间并购所可能存在的“互相看不起”和试图改变对方的企业文化，则需非常小心地处理。 并购哲学：有钱就买就真要出事 《21世纪》：去年中企俱乐部访问英国，你在接受本报采访时说，弘毅和君联很快会到英国去，现在有项目落地吗？ 柳传志：弘毅和君联（今年6月为止）还没有具体的项目（在英国）落地。弘毅把自身业务更细分了一下，着重还是在医疗医药领域、消费类领域、现代服务领域、从弘毅的角度对这三个领域看得更重。君联希望把农业食品领域也一起考虑进去。这比较符合当前跟欧洲合作的情况。 《21世纪》：在弘毅的跨境并购业务中，一定要与中国业务相关的原则的确很突出。官方网站上说，“帮助中国企业进行海外并购，并将技术领先的海外企业引入中国市场”。在具体的投资案例中是怎么体现的？ 柳传志：上次我们在日本北海道打高尔夫球，人家告诉我们连球场带一个酒店大概两亿人民币就能买下，相比中国简直便宜得不得了。但是如果没有一个中国的客人，没有一个旅行社连接上，买了其实是没有用的，因为球场维护和酒店人员工资每年就是净消耗。 所以一定是要对口业务模式，后面是能够产生现金流，或者是产生利润，或者未来产生什么东西，不能因为东西便宜就买，买回来在那儿搁着，现在对于我们来说是不合适的。 《21世纪》：不能为买而买？ 柳传志：当然。当年日本人买了美国的资产（1980年代日本大举购买美国不动产），但跟着日本的泡沫一起破灭，这是很危险的。而我们买回来的东西是马上能产生经济效益的。比如（复星收购）地中海俱乐部，买回来以后，立刻在中国开酒店、开旅游点。 我买了IBM的个人电脑业务以后，在中国打开了高端市场。过去银行业不用联想，都是用外国的机器，现在有了IBM品牌以后，除了中国以外，跟着到了欧洲，一下就打开了，这样才行。如果我们只为了打开欧洲市场，我们也不敢，没有中国市场保底，也不敢。所以并购首先要有互补性，我们做了以后心里有底才敢。 《21世纪》：能够体现互补性的弘毅案例是什么？ 柳传志：比如（2008年9月，弘毅投资联合其他财务投资人与中联重科一起）收购意大利CIFA（混凝土设备制造商），也是先为中国市场，然后再做其他。 《21世纪》：你在2011年有一个演讲说到海外并购成功的四个要素，里面就提到并购前把问题想清楚，有一个好的基础，有一个好的管理团队，还要善于学习，也是表达的一贯的海外并购原则？ 柳传志：不遵循这样的原则肯定是不行的，要把问题想清楚了，包括你买了它以后干什么用，跟你优势互补在什么地方，以前是亏损还是盈利的，要是亏损的话，你怎么能盈利，如果盈利的卖给你，价格合适不合适，类似这样的事想清楚肯定是第一位的了。 第二，你买回来以后如果是要依靠人家团队在中国发展业务的话，你觉得外国人适应不适应，如果是要和中国企业进行化学性整合的话，文化怎么磨合，你是不是真懂。另外就是确实得要有一个好团队。凡是这些事都没弄明白，有钱就买的就真要出事了。 内部整合：商业价值观重于文化差异 《21世纪》：在联想并购IBM个人电脑业务这个经典案例上，还有没有以前没讲过的细节？ 柳传志：我曾经（复出接替杨元庆）担任联想集团董事长，（发现）一度大家说什么话都是空的指标，说什么话都落实不了，使得我在开董事会的时候，心里感到很烦燥。 比如管理层向董事会汇报，（定下）到这个季度末要达到一个指标，但是刚过了一个月就发出通告，说形势有变化，指标可能要降低；第二个月又继续降，第三个月就变成亏损了。这种情况屡屡出现。 我后来到欧洲总部开会，问了一个德国区的经理，那是一个岁数比较大的IBM老员工了。我问说，看了你的指标每次都完不成，你们CEO给你下这个指标的时候你为什么还接受呢？他回答说，这是表示一种尊重。（我又问）你没做好，CEO也没对你进行任何的惩罚或者不满意？他回答说，那他是一种宽容。 一个尊重，一个宽容，结果说好的事情就都没做到，这是我最反对的，所以在我这儿的要求，就是说到做到。从那以后几乎都是说到做到了。 《21世纪》：媒体关注企业并购之后的整合问题毕竟是从外部看，而且过多强调东西方文化差异所带来的影响。从你的实践来看，所谓文化差异是不是最主要的障碍？ 柳传志：在欧洲，在日本，总体上人们的商业价值观还是比较规范的，所以并购之后倒不太困难；而并购了有些中国企业以后，反而困难多了，其中很多情况是因为企业价值观、精神层面的东西不一致。我觉得在并购国外企业的时候，东西方文化的差异小于好企业和不好企业之间的差异。 对于好企业来说，其实东方跟西方相似，都强调诚信、善待员工、以人为本；不好的企业，说话言而无信，或者为自己个人利益怎么怎么样。 也有很多东西方企业的办公室政治很严重，但是你如果是一个好的领导人，上来把这个事情理顺了以后，就会弄得好。企业领导人是不是能以身作则，也是一种文化传承。一些企业，如果领导人不能以身作则，你在墙上贴了再多的标语，一点用都没有。 《21世纪》：在你的标准下的好企业和好企业之间的并购，就一劳永逸了吗？ 柳传志：这也要很小心，好企业和好企业互相看不起，这也是很可能的。 比如说联想并购IBM个人电脑业务，IBM是好企业，但是他们有的员工看不起中国人，觉得你不行，中国人又觉得，我在国内把你们打的人仰马翻的，我并购你们，我又是老板，有什么不行。弄在一起，很快就会为一些细节问题发生争执。两个好人之间照样也有可能会变成血海深仇，，一定要提前知道这种因素。 因此要尊重人家、学习人家，显示出我确实比你懂得多，这样可以。所以好企业之间的合作，这是基础；两个坏人形成的朋友，那真是狐朋狗友，只是暂时的，互相各自为各自的利益，坏人跟好人也很难成为朋友。因此要成为朋友，好人之间还要互相尊重，还要很注意方式，这样才有可能。 还有一个办法，假定是好企业在并购坏企业的时候，爱把它的风气彻底改变掉，那个力度就相当大了。这个问题其实倒真的很值得琢磨。过去的一些国际企业，美国跟美国的企业并购，像当年康柏跟惠普并购也没成功。他们一是考虑得不透，第二是互相有一些看不起，但是没有弄成像有些中国的并购案例这样，给你埋一个炸弹。 谈不谈政治：民企海外并购是否有禁区 《21世纪》：最后一个问题，中国民营企业出去并购有成功的，也有不成功的。像华为并购美国3COM。 柳传志：他们（华为并购3COM）失败是美国政府不批，那是另外一个层面，并不是因为并购了以后又没做好，而是并购就没做成。 《21世纪》：华为在美国不被允许并购，但是它在欧洲和英国业务开展得还不错。那么对于民营企业来说，海外并购是不是有禁区？ 柳传志： 昨天巴罗佐（欧盟委员会主席）讲了一段话，大家得有来有往。国外企业在中国的一些正常的并购行为，有时也没有被允许，可能政治因素会对并购有一定的影响。 除此之外，还有一个因素可能是一些民营企业不透明，使得对方怀疑你有什么其他企图，如果没有这些的情况下，一般民营企业进入一个领域不应该被人家拒绝。 |
