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王珍 松下2012财年收入约4561亿元人民币，在全球有29万员工、526家企业。面对如此庞大的体系，要进行大刀阔斧的变革，难度可想而知。56岁的津贺一宏，去年成为松下发展史上最年轻的社长（按职业经理人算），他是如何推动这场“大拯救式”的变革的呢？ 第一财经日报：在您带领松下扭亏的过程中，最大的困难是什么？哪些决定是您不想做又不得不做的？最大的收获又是什么？ 津贺一宏：松下内部组织非常庞大，我们不可能把每个组织都照顾到，在推进改革的时候，如果不进行割舍的话，会很难决断。例如，我把有七千员工的总部缩减成只有150人，剩余员工的士气会受影响。但构造改革时，必须站在经营的立场来推动，要下狠心来做这个决断。 提高员工士气，也非常难。今年4月之后，我对事业部进行访问，已经访问过30个事业部。我直接到工厂，与大家面对面地对话，将我如何把公司发展好的想法告诉大家，了解大家的反馈，我也从中得到了很多勇气和鼓励。 我最不愿意做的事情，是停止分红。去年10月，松下宣布停止分红。这意味着，我们没有回报股东的投资，失去了大家的信赖。但通过停止分红，把危机感化为推进改革的动力。过去我们有赤字决算，但是没有停止分红，可能是顾及到公司的面子。这次我们暂时不会顾及公司的面子。2013财年上半年，松下重新实现了分红。也就是说，我们巧妙地使用了停止分红作为逆转经营的契机，今后会继续提升业绩，以增加分红来袮补没有分红时期的损失。 2013财年上半年业绩发布后，松下的股价超过1000日元，这是经过两年零四个月的努力才实现的。 日报：松下如何调整电视业务？今年彩电业务能否扭亏？今明两年松下停止生产等离子的面板和电视后，是否会全力转向OLED？松下电视是否会全面委托代工厂来生产？ 津贺一宏：在电视业务上，我发布了从等离子撤退的决定，同时在美国和中国市场，调整电视的流通模式。通过这样的策略，预计到2015年，松下的电视业务能够收支平衡，但肯定达不到5%的营业利润率。松下已经明确，为了2015年实现3500亿日元的营业利润，要求各个事业部的营业利润率都达到5%。 电视机全面找代工生产，我本身很抵触。我想我们还有自己设计、生产的余地。但这不意味着，我们马上将电视事业转向OLED，尽管我们正在进行OLED的技术开发。只有当我们在技术上达到世界第一的水平之后，我们才会寻找投资方研讨下一步的发展方向。目前松下在日本姬路有一个小规模的OLED生产设备，我们投入的资金也相当大。但是如果要把它转型到用来做电视机，就需要1000亿日元的巨额投资，必须想好之后才会采取措施。 日报：松下5000亿日元的债何时到期，现在是否已经具备偿还的能力？ 津贺一宏：松下的社债已经减少了很多，大概有4000亿日元，资金筹措方面也没有任何问题。 日报：经历过从等离子撤退的阵痛，您期待松下的下一个王牌产业会是什么？ 津贺一宏：这非常难回答，因为每次有新的、好的产品出现，如数码相机，我们都期待它成为公司的王牌产业。但到目前为止，我们很多次都失败了，所以我们想改变一下，争取能够把“我们对顾客做贡献”放在第一位，以这样的想法来开展我们的事业。今后，我们需要做的是明确我们的顾客，与顾客建立一个信赖的关系，使我们的顾客有所增加，这将作为我们的王牌。 |
